在零售业曾有一种说法:“世上只有两种便利店,7-ELEVEn便利店和其他便利店。”

这样的做法,不但能给运营区域内的顾客加深品牌印象,同时还能提高配送的效率。

《零售心理战》一书中,创始人铃木敏文结合40多年的零售经验自述洞察顾客心理的成功秘诀:不要为顾客着想,而是要站在顾客的立场上思考。

接手了7-ELEVEn的铃木敏文,面对在日本市场的竞争需求,为7-ELEVEn在三个方面制定了关键性的策略,分别是清晰市场定位、快速响应顾客需求的能力,和可明确执行的高服务标准。

图为惠州大亚湾中海油石化区 宋秀杰 摄

但是,在这个目标指导下,7-ELEVEn便利店在中国的扩张并不算顺利。

正威国际集团董事局主席王文银称,在粤港澳大湾区中,惠州是香港、澳门及广州、深圳等珠三角发达地区产业、资金流、信息流扩散及转移的首选之地。

日本7-ELEVEn 创始人铃木敏文被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”,美国《哈佛商业评论》评价其为“融合东西方管理精神的典范”。

在日本,7-ELEVEn创立初期扩张门店的方法,就是利用日本的地理优势,在同一个区域密集地扩展门店,这样大大加强的品牌的覆盖率和营销率。当达到一定密度后,7-ELEVEn再选择往其它邻近的地区扩展。

图为惠州市能源和重点项目局局长邹平生在介绍中海油、中海壳牌项目情况 宋秀杰 摄

中山大学港澳珠江三角洲研究中心副主任林江表示,“惠州已成为国内外石化巨头追逐的全球产业分工链条上的重要节点。”(完)

要加强干部职工特别是机组、安检、空管等重点岗位的健康防护工作,始终保持顽强的奋斗精神和战斗力。要加强信息发布和新闻宣传工作,宣传民航抗击疫情的有效措施及先进典型和感人事迹。

而为了满足顾客24小时随时能够存取现金,以及缴纳水电费、社保、购买电影票等需求,Seven&I集团又创办了Seven银行,并在店内配备多功能打印传真机,在顾客的立场上做到便民的最大化。

同时,为了满足客户对于速食的需求,虽然是便利店品牌,但7-ELEVEn成立了自己的产品研发团队,创立了价格亲民的7-Premium产品系列、更高品质的7-Gold产品系列和减少繁琐烹饪步骤的Mealsolution产品系列,拥有超过1700多个食品种类的产品系列,给顾客带来了更多选择。

不过,正如上世纪80年代,变化的外部环境给美国7-ELEVEn带来了致命的冲击,今天全球的零售环境也在给7-ELEVEn带来新的挑战。

要针对当前民航运输企业经营面临的困难和问题,积极会同国家有关部委研究并实施相关支持政策。要加强一线民航职工的安全防护工作,在国家联防联控机制的支持下,充分发挥民航工会作用,落实对医用口罩等防护用品的实际需求。

他出生于1932年,领导的日本零售集团SEVEN&I控股公司为全球第四大、亚洲零售王国,2019财年总销额为120,180亿日元(约1094亿美元)。

在这样的高标准经营理念下,7-ELEVEn已经成为了目前世界上连锁门店最多的便利店。

图为正在动工建设的100亿美元级埃克森美孚惠州乙烯项目工地 宋秀杰 摄

比如说,“全渠道零售(Omni-Channel Retailing)”的概念,就正在给整个零售行业带来思想上的重要变革。所谓“全渠道零售”,就是零售业和制造商通过网络与实体的融合,利用所有的销售渠道,将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝连接。

第一,便利性较差。美国的国土面积大,地区划分比较明显,大部分便利店在商业区周边,距离住宅区较远,普通人步行或骑车都到不了,所以7-ELEVEn便利店对美国人的便利性大大下降。

在响应顾客需求上,日本7-ELEVEn也做到了极致。

第二,受到了大型购物中心和折扣店的竞争压力。由于资本扩张,美国的便利店竞争逐渐白热化,但与此同时郊外大型购物中心和折扣店不断涌现,价格低廉且种类丰富,这对于零售便利店7-ELEVEn的冲击很大。

与之形成鲜明对比的是,在大洋彼岸的日本,特许经营的日本7-ELEVEn业务蒸蒸日上。为了挽救7-ELEVEn这个品牌,1991年伊藤洋华堂购买了这家公司73%的股份,成为美国南方公司最大股东,保证了7-ELEVEn品牌的延续,并在日本为这个品牌唤回了新生。

同时,7-ELEVEn便利店的每间门店都配有被称为OFC(Operation Field Counselor)的店铺经营顾问,每周都定期前往门店进行运营和经营上的指导。

相比之下,7-ELEVEn在日本国内门店数量较两个主要的竞争对手全家便利店(FamliyMart)多 23.5%,较罗森(LAWSON)多 43.8%;在分布国家或地区数量上,较全家便利店多11个,较罗森多9 个;全球门店数量是全家便利店的2.8倍,是罗森的4.1倍。

继续做好与通航国家民航主管部门的沟通协调,敦促各国按照世界卫生组织和国际民航组织不建议实施旅行和贸易限制的原则,不通过任何政府行政指令要求双方航空公司暂停运行航线航班。

现在看来,当时7-ELEVEn在美国的失败有这么几个原因:

和美国不同,日本7-ELEVEn始终坚持着自己街边便利店的定位。

万有集团董事长兼总裁陈万成称,作为粤港澳大湾区重要节点城市,惠州地处大湾区世界级城市群金三角地带,被世界级机场群、高速、高铁、城轨立体交通网络环抱,是开放程度最高、经济活力最强、消费需求最旺盛的区域之一,正是建设世界级旅游目的地的绝佳之地。

大多数人恐怕都不了解的是,因为日式管理而出名的7-ELEVEn,最早其实是一家美国企业。

最终,美国南方公司倾尽所有希望以多元化策略扩张的7-ELEVEn宣告失败,并在1990年申请破产。

今天便利店在零售业中的地位越来越重要,以其灵活性抢夺了大量新兴的市场份额。那么作为行业先驱之一的7-ELEVEn又是如何走上崛起之路的?

要进一步查找疫情防控风险点,研究制定更加周密精准、管用有效的措施。要继续落实好对机场、飞机等重点场所的通风、消毒,以及旅客体温检测等有效措施,加强监督检查,坚决控制疫情通过航空运输渠道传播蔓延。要坚决做好药品、器械等应急物资和医护人员的运输保障,确保畅通高效。

7-ELEVEn的新目标也正是如此——打造融合了现实实体店与虚拟网络的新型零售业。这与国内市场上这几年所倡导的新零售概念,也有着相似的内核。

7-ELEVEn进入日本的第三个年头,铃木决定将便利店的营业时间变为“24小时”。这是因为,日本人的作息时间不规律,24小时都可能是活动时间,而7-ELEVEn“全年无休”的卖点正是响应了这一变化,广受大众,尤其是年轻人的支持。

从诞生到破产出售7-ELEVEn也曾有过失败

可以说,在同类日式便利店中,7-ELEVEn已经是当之无愧的行业龙头。

广东省社会科学院经济学研究员丁力称,“巨无霸”石化项目的落地,有利于大亚湾实现原料“就地取材、隔墙供应”,与各产业集群相互融合、共同促进、共生发展。

要知道,根据世界货币基金组织数据,日本2019年预估总GDP是5.1万亿美元,这意味着SEVEN&I的销售额就相当于日本总GDP的约2%。

7-ELEVEn从1964年开始特许加盟(FC)经营的10年后,1974年日本伊藤洋华堂公司(Ito Yokado)与美国南方公司签订地区性特许加盟协议,便有了日本的第一家7-ELEVEn。

7-ELEVEn目前主要店面分布在以北京为代表的华北地区,但从媒体报道来看,截至2019年,7-ELEVEn在北京只有250余家门店,在上海也只有百余家门店。

7-ELEVEn(7-11)连锁便利店诞生于美国德州达拉斯(Dallas, Texas),前身是成立于1927年的南大陆制冰公司(Southland Ice Company),主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。

日本7-ELEVEn充分遵循差异化经营理论,吸取了美国7-ELEVEn的失败教训,不和大超市大商场拼库存和折扣,采取严控库存、小批量进货、单品管理等措施,兢兢业业地发展了起来。

另外,在销售第一线的门店内,员工们贯彻了四项基本原则,分别是“产品备货齐全”、“鲜度管理”、“舒适整洁”和“亲切服务”。这些基本工作原则,保证着7-ELEVEn门店的服务品质。

坐拥全球17个国家7万个门店,7-ELEVEn的成功绝非偶然,其背后是品牌与消费者之间的“零售心理战”。

据惠州市工信局介绍,截至今年9月底,全市统计在库的工业建设项目有1017宗,其中投资额达10亿元以上的工业项目45宗,还有一批优质项目在筹备建设中。今年1至9月,全市工业投资增长21.4%,在珠三角排第2位。据不完全统计,今年4月以来,惠州“2+1”产业集群至少迎来13个50亿元以上大项目签约落户或动工建设。

根据公开资料,7-ELEVEn目前在全球共有64000个店铺之多,覆盖17个国家,全年销售额超过10万亿日元,2019财年营收为6.8万亿日元(约合人民币4323亿人民币)。

新零售冲击下7-ELEVEn能否延续辉煌

第三,在这样的背景下,美国南方公司还错误地采取价格折扣的形式仓促应战,最终不但没能在价格战上扳回一城,还连同便利店在服务等方面的竞争优势也丧失殆尽。

20世纪80年代,美国实施的“新自由主义”经济政策使美国经济形势逐渐好转,是美国现代消费产业发展的黄金十年,但美国南方公司并没有把握住这个时机,大量7-ELEVEn在这个阶段倒闭。